Blockchain pode reduzir custos com estoques?

A máxima na gestão de estoques ensina que “formar estoques é um mal necessário”.

O excesso é danoso ao negócio, mas se faltar a coisa fica bem pior.

A necessidade de se formar estoques de mercadorias ou matérias primas se dá pelas incertezas geradas na cadeia de suprimentos, onde estes são usados para garantir a execução das etapas produtivas e/ou do consumo da cadeia caso o fornecimento planejado venha a falhar. Há outras decisões de negócio que colaboram para formação de estoques ligadas à lançamentos de novos produtos, ofertas programadas, gestão de preços e especulação. Mas quando a gestão falha ou a estratégia não funciona, surgem custos indesejados, impactos negativos na margem e/ou até perda de vendas.

Os sistemas e tecnologias de planejamento de demanda, gestão de estoques e planejamento da produção tentam há decadas evitar os excessos e faltas, fazendo uso de modelos estatísticos e equações complexas. Nesse contexto, um importante fator levado em conta nas formulações de demanda é o chamado “forecast error” ou “erro de previsão de vendas”, que tenta traduzir o percentual de incerteza que existe no processo de venda.

Outros fatores ligados aos tempos gastos na reposição (preparação e aprovação de pedidos, trânsito físico das mercadorias, manipulação nos centros de distribuição, burocracias fiscais e alfandegárias) quando multiplicados pela demanda diária prevista e somadas ao estoque de segurança, projetam o estoque de cobertura, necessário para a operação regular da cadeia de suprimentos. Assim, quanto menor for a confiança e conhecimento que se tem das partes envolvidas e da operação, maior será a proteção colocada em forma de estoques.
Blockchain propõe aumentar a confiança e conhecimento sobre a operação de ponta-a-ponta, trazendo ampla participação com mais qualidade e sincronização das informações, maior agilidade para mudanças, maior confiança e menos riscos. Menos incerteza traz como resultado menos estoque.

Para que o modelo de negócio utilizando Blockchain realmente funcione serão necessárias algumas condições:

Primeiro: #todosvencemjuntos

O engajamento da empresa-cliente/consumidor, com seus fornecedores, parceiros financeiros e logísticos, bem como entidades governamentais, de certificação de qualidade, de operação de TI, Provedores de Redes de EDI, etc; colaboram para que cada transação tenha o nivel de exatidão e comprometimento esperado pelas partes. Pelo Blockchain todos “falam a verdade” em cada transação ou “bloco” e essa verdade é única e conhecida por todos, que só têm a ganhar nesse processo. Se a estratégia não considerar essa premissa, não há como aproveitar o Blockchain de forma efetiva.

Esse engajamento não é apenas “burocrático” entre as empresas, mas sim uma transformação deve ser implementada nos processos de negócios das empresas e abraçado por todos os departamentos da cada uma delas, que se falam diretamente e sem intermediários pelos “blocos” do Blockchain – financeiro com financeiro, bancos com compras, logistica com transportador, vendas com logistica, logistica com produção; etc.

A confiança entre as pessoas das empresas é a chave para o sucesso do Blockchain, e o Blockchain em si é a garantia de que todas falam a verdade, seja ela boa ou ruim para o negócio. Em situações de crise ou erros (e é verdade que eles vão acontecer), a confiança mútua cria condições ideais para resolver problemas com menores perdas para todos.

Segundo: Verdade só tem uma

Uma transação reproduz um acordo feito pelas partes, e só deve ser modificada com o consenso das demais, ou pelo menos das partes sensíveis. E se modificada, deve ser conhecida e aceita por todos os envolvidos, o mais breve possível, e já que estamos na era digital, em tempo real.

Grande parcela de falhas na cadeia logística ocorrem por falha na comunicação de cadastros de clientes e produtos, ora desatualizados, incorretos ou inexistentes. Isso é causado em geral pela complexidade dos sistemas de gestão empresarial adotados pelas empresas (“ERPs”), pela falta de integração desses sistemas com as demais ferramentas e aplicações que complementam as funções não realizadas pelo ERP e ainda com os outros parceiros da cadeia logística. O despreparo das pessoas na sua operação contribuem para o caos que vemos hoje em várias organizações e nos processos de negócio.

Apesar dos esforços de entidades de classe para catalogar códigos de produtos (ex. EAN, UPC) e criar mecanismos de intercâmbio de dados (ex. EDI) as falhas ocorrem pois cada empresa opera do seu modo, usa sistemas, adotam políticas e controles próprios, onde a tradução dessas informações entre as empresas quando existem nem sempre funcionam direito.

Muitas das causas de ruptura de estoques em centros de distribuição e almoxarifados industriais ocorrem por conta de pedidos colocados no fornecedor que simplesmente não chegam, pois o pedido estava parado, pois tinha um dos itens “bloqueado ou cancelado” e pela regra comercial o pedido não poderia ser atendido parcialmente. E ninguem avisou!

Blockchain permite a criação de “contratos padronizados”, que todos adotam e atualizam mantendo neles uma base de cadastros única. Assim, se a empresa responsável pelo fornecimento de um produto promove uma mudança de especificação ou coloca o produto num processo de descontinuação em seu sistema, o bloco de dados no Blockchain irá imediatamente refletir isso, todas as partes ficam sabendo e regras de negócio pré-programadas podem atuar alertando de forma automática eventuais trocas de produto e ajustes nas transações a ele associadas. Esse mesmo conceito se aplica a preços, dados logísticos, status de entrega, ocorrências em processos produtivos, entraves burocráticos, fiscais e juridicos.

Blockchain obviamente irá preservar “segredos” comerciais entre as partes envolvidas, fruto de negociações, práticas de concorrência e acordos que dizem respeito a dois ou mais parceiros, sem afetar os demais e as práticas de transparência na rede.

Terceiro: Dinheiro na mão, mercadoria no chão.

Uma mercadoria em geral se movimenta fisicamente dentro da cadeia de suprimentos tão rápida e eficientemente tanto quanto a informação e o dinheiro à ela associados. Em outras palavras, se um fornecedor recebe um pedido firme do cliente, com a garantia de receber o pagamento tão logo a mercadoria chegue no destino, ele fará de tudo para que isso ocorra o mais rápido e correto possível. Numa situação inversa, se a empresa pagadora não tem informação que o produto encomendado chegará na data combinada e o histórico mostra alguma ineficiência, ela não irá se comprometer em pagar na data combinada, e isso em geral é colocado como “prazo” de proteção, encarecendo o custo da operação e provocando atrasos aceitos naturalmente pelos operadores. O banco terá que esperar o “ok” definitivo para processar o pagamento e eventuais adiantamentos ou descontos de duplicatas acabam custando bem mais do que o permissível.

Pedidos bloqueados por crédito são uma das causas mais comuns de atraso no despacho de mercadorias, que estão prontas para embarque, mas que não seguem pela falta de garantias.

O Blockchain dá visibilidade e sincronicidade para a transação, onde cada bloco mostra as etapas do fluxo acontecendo em tempo “real” e em todos os seus aspectos e mudanças que venham a ocorrer, sejam do produto e qualidade, comerciais, financeiros, documentais, logisticos e jurídicos.

Desafios da adoção e Benefícios

No curto prazo, a padronização e sincronização das etapas da cadeia logística promovidas pelo Blockchain integrado aos Sistemas de Gestão das Empresas tem tornado a tomada de decisão bem mais rápida e acertada, encorajando mais e mais empresas a buscar mais agilidade e coragem para se transformar.

Contudo, o resultado prático nos níveis de estoques não são fáceis de se verificar, pois as empresas carecem de processos, regras e ferramentas adequadas de planejamento e gestão de demanda e de estoques que sejam capazes de separar com exatidão o que foi fruto de uma “evento isolado” de compras ou foi devido à reparametrização dinâmica de sistemas de reposição modificados com dados e usos do Blockchain.

No médio e longo prazos (que ainda está por vir) os benefícios serão notados pela qualidade medida nos níveis de serviços, refletidos na maior qualidade no cadastro, no cumprimento de prazos, menor nível de cancelamentos de pedidos, menores índices de desvio das previsão de vendas, menos rupturas e consequentemente menos estoques.

Por Paulo Eduardo Corazza

Supply Chain Cognitivo

Há muito que os estudos, livros e experiências buscam nos instruir em como construir uma Cadeia de Suprimentos Integrada (ou Integrated Supply Chain).

Nos anos de 1980-90, o desenvolvimento dos primeiros pacotes de Sistemas Integrados de Gestão (ERP-Enterprise Resource Planning) vieram para substituir aos então sistemas feitos “in-house” com a promessa de integrar tudo a todos, trazendo nestes as melhores práticas operativas e a formalização de processos.

Seu sucesso, contudo, sempre dependeu de uma estrutura organizacional formalizada em papéis e responsabilidades bem definidos, operando por processos e uma equipe sempre motivada (e monitorada) para trazer maior produtividade, qualidade e performance, mas que falha sistematicamente por estar diante de dados e fatos nem sempre confirmados.

Agora as novas tecnologias como mobilidade e geolocalização, analytics, IoT-Internet-das-coisas, Inteligência Artificial, Blockchain, entre outras tantas permitiram um salto qualitativo e mais abrangente nessa jornada, trazendo um novo desafio à mesa – Construir um Supply Chain Cognitivo.

Um Supply Chain Cognitivo se constrói criando a capacidade de “ouvir e sentir” a operação, prever necessidades, otimizar operações e “responder” prontamente com ações para tornar os processos mais autônomos e eficazes.  Esta capacidade trará maior controle e melhores condições de agir rapidamente, no lugar e medida corretos, ampliando as fronteiras de operação das pessoas e das empresas. 

Algumas características sugeridas para um SC Cognitivo:

Por Paulo Eduardo Corazza

Referências: (1) IBM Institute for Business Value – Redefining Ecosystems – The COO Perspective, 2015; (2) Recommendations for implementing the strategic initiative industrie 4.0 – Interconect 2016.

Reposição Perfeita ou “Pedido mais que Prefeito”

Já tem pelo menos 15 anos que a indústria de produtos de consumo mede a performance de sua cadeia de suprimentos através do que se denomina “pedido perfeito”; ou “como estou atendendo o pedido feito pelo varejo, no prazo, na quantidade e na qualidade exigidas?”.

Esse indicador tem ajudado as empresas mundo afora, incluindo o Brasil, a medir e aperfeiçoar seus processos, recursos e sistemas de gestão e de atendimento, estabelecendo ganhos contínuos de performance e lucratividade. A evolução atingiu níveis bem elevados nos países mais maduros.

Contudo há uma pergunta adicional e igualmente importante a ser respondida que é: “Quão eficaz tem sido as entregas recentes em atender à demanda do consumidor dos meus produtos? “.
Face aos recentes avanços tecnológicos e métodos de gestão colaborativa entre indústria e varejo, novas métricas que complementam o Pedido Perfeito podem trazer novos insights e aumentar o rigor na execução de importantes atividades de gestão da cadeia de suprimentos e responder essa questão de forma mais abrangente. São elas:

  • Reabastecimento por sinais de demanda – O conceito propõe tratar os sinais de demanda vindos das “gôndolas e seus modelos analíticos”, com medir Entregas Realizadas versus Demanda do Consumidor.
  • Análise e Predição das condições para ruptura – Rupturas ou faltas de estoques nas gôndolas permanecem em níveis elevados. Saber identificar as causas, impactos e que proporção das faltas derivam de ineficiência na cadeia de suprimentos é essencial.
  • Conformidade com parâmetros de estoques – Combinar as informações sobre pedidos, estoques e a demanda do consumidor resultam em melhores avaliações para os parâmetros de reposição de forma mais dinâmica.

Essas novas métricas compõem o Índice de Reposição, ou Replenishment Index, que combinado com o Pedido Perfeito fornecem uma poderosa capacidade de mover-se em direção a uma operação de alta performance para ambos, indústria e varejo.

A Implementação

Introduzir novas métricas em uma organização pode ser desafiador e muitas vezes controverso. A reconfiguração de tecnologia, processos e organizações, necessárias para construir as métricas precisa trazer resultados, o que é sempre muito difícil. Comportamentos acompanham incentivos e incentivos acompanham métricas.

Mesmo assim o mercado se move na direção de ter essa capacidade de medir e se transformar, visando benefícios como a redução de rupturas, diminuição da variabilidade nas previsões de demanda, menos cancelamentos de pedidos e devoluções e oportunidade para reduzir estoques de segurança. O resultado final é um menor impacto de custos de capital com estoques, aumento de vendas e melhor nível de serviço. E para maior sucesso nessa jornada, algumas recomendações são pertinentes:

  • Saber lidar de forma eficaz com a fragmentação de dados e clara definição das métricas
  • Test & Learn – “aprender com os dados” – iniciar priorizando uma área, segmento, região, produto ou cliente, ganhando experiência necessária para evoluir.
  • Abordagem menos rigorosa para mercados menos maduros – No Brasil, onde se vê maior fragmentação na distribuição, maior enfase no crescimento da receita e expansão, informações menos confiáveis e com indicadores ainda sub-otimizados, as definições e metas devem ser menos rigorosas pois são mais difíceis de se construir.
  • Aplicar casos de uso – Embora se espere uma avaliação global de benefícios, o melhor é escolher um caso e desenvolver a compreensão mais clara e avançada do mesmo, com um compromisso de melhoria de desempenho mais tangível.
  • Novas métricas requerem novos sistemas para medir – Aumentar a visibilidade com novas métricas dão maior agilidade às empresas. Esse poder combinado de novas medidas e processos melhorados impulsionam os ganhos com as melhorias.

Conclusão:

A adoção de métricas associadas a Pedido Perfeito ajudou a desencadear em mais de uma década muitas melhorias na cadeia de abastecimento. Agora são necessárias medidas novas e adicionais que compõem o Índice de Reposição para ir além dos portões do CD do varejo, manter o ritmo com os avanços e dar a direção para a Reposição Perfeita. Os dois índices são complementares e podem impulsionar uma próxima geração de desempenho da cadeia de suprimentos.

Blockchain aposentará os sistemas atuais?

Blockchain é considerada por especialistas como um “tsunami” que irá permear (ou inundar mesmo!) os negócios daqui por diante até se tornar indiscutível e presente em todas as etapas da cadeia de valor.

Essa onda deverá provocar muitas mudanças nos processos e sistemas atuais.

Falando de Supply Chain, a adoção do Blockchain nesse escopo está num estágio inicial com vários casos implantados, já faz parte da agenda de muitos executivos, fornecedores e técnicos.  Contudo, como toda nova tecnologia ou conceito, ainda recebe críticas de sua real capacidade, leva tempo para ser entendido em termos de funcionamento, benefícios e riscos, ser testado, adotado e implementado; ou eventualmente não servir.

Quem viveu a época do Código de Barras, na década de 90 no Brasil, viu que só decolou depois que as grandes redes de varejo resolveram adotá-la, impondo a capacitação aos fornecedores locais para continuar no negócio.  Creio que com Blockchain ocorrerá o mesmo. Demora, mas chega!

Mas o que fazer com os Sistemas Atuais?

Não se pretende aqui declarar a simples aposentadoria dos sistemas legados, mas sim pensar numa cadeia logística mais eficiente com Blockchain potencializando o atual poder dos atuais sistemas já consolidados, integrando-os através de APIs ou Application Program Interfaces, capazes de compartilhar as informações essenciais entre os os sistemas, transformando os processos e executando as tarefas que requerem compartilhamento numa nova rede distribuída e certificada.

Blockchain neste contexto deverá inicialmente ocupar 2 espaços importantes na cadeia de suprimentos, dentre tantos “use cases” já identificados. O primeiro é o dar maior visibilidade aos processos e o segundo é da integração plena, temas que até hoje carecem de soluções 100% confiáveis e completas.   São passos importantes para se ter um Control Tower Powered by Blockchain. Atualmente os sistemas que tentam cumprir essa função de pertencem a empresas que são “partes” da cadeia e buscam entregar a sua parte da melhor forma possível.  

Os Sistemas de Informação como os conhecemos, com ERP´s, Soluções de SCM, EDI e mais recentemente os aplicativos móveis cumprem bem uma parcela dessa integração, mas como cada empresa tem o seu, e investiu para ficar com a “sua cara” a proposta destes é sempre ficar dentro de sua cota responsabilidade, limitada a poucos pares de clientes e seus principais fornecedores e no escopo dos processos logísticos e cadastros localizados. Ficam de fora boa parte das regras fiscais, contratos comerciais, crédito e pagamentos, avaliação de risco, demandas cartoriais, certificações de entrega e qualidade; feitas de forma paralela e manual, tornando o fluxo operacional mais lento, obscuro, caro e falível.

Podemos citar várias características dos sistemas atuais que impedem a melhor integração dos processos:

  • Cadastros de produtos e clientes – cada empresa tem o seu e faz um “de -para” para conciliar seus pedidos e faturas – perda de qualidade das informações e erros operacionais;
  • Regras comerciais e logísticas programadas de forma diferente em cada sistema – disputas por desconhecimento ou enganos tratados de forma manual apartada;
  • Constante troca de e-Mails – retrabalho para conciliação manual – lentidão e falhas;
  • Versão da verdade desatualizada – atraso em processos e aumento no tempo de ciclo;
  • Interfaces ponto-a-ponto – tradução de formatos – dependência de terceiros – baixa flexibilidade para novos entrantes – não escaláveis – sem devida proteção ao risco cibernético;
  • Custos adicionados pela imposição de formatos e ferramentas usadas pelas grandes corporações;
  • Fluxos financeiro e fiscal apartados – conciliação complexa – fluxo reverso dificultado;
  • Gestão de fluxo dependente de pessoas e processos manuais – lentidão e falhas;
  • Baixa visibilidade do processo de ponta-a-ponta;
  • Baixa colaboração em caso de erros ou rupturas no processo.

Virtudes da Cadeia de Valor integrada com Blockchain

Com a adoção de plataformas comerciais apoiadas em Blockchain conseguimos vislumbrar uma forma nova de executar a cadeia de valor:

  • PEDIR: Informação da necessidade de consumo ou reposição, aprovada, agregada, postada e atualizada pelos clientes a cada etapa, visível em tempo real a todos de sua cadeia de valor, propiciando melhor visibilidade das demandas e condições desejadas;
  • NEGOCIAR: Regras e contratos padronizados, políticas comerciais flexíveis e uniformemente aceitas e refletidas nos sistemas de cada participante, usando contratos inteligentes (smart contracts) e permitindo novos players e maior competitividade;
  • ATENDER: Condições de venda, dados técnicos, atendimento, produção, compra/revenda, transportes, armazenagem, recebimentos, devoluções, dificuldades, ajustes feitos, reversões, … 100% alinhadas às necessidades postadas e assinadas eletronicamente por todos os agentes da cadeia de valor, por menor que seja esse agente (um prestador de serviço, um consumidor, um órgão fiscal regulador, …);
  • LIQUIDAR: Créditos, pagamentos e transferências de valor realizados de forma sincronizada com o fato-gerador, usando as moedas, meios de pagamento e novos mecanismos de compensação financeira diminuindo tarifas e overheads;
  • CONTABILIZAR: Faturamento, Registros contábeis e fiscais, além do Livro-razão de cada um dos players 100% conciliados com as transações de “ida-e-volta” em toda a cadeia (cópias imutáveis e distribuídas da contabilidade); e
  • ACOMPANHAR: Workflow de cada etapa gerenciado de forma on-line por uma plataforma (e não por uma empresa), com visão única das transações e status a todos os participantes.

A adoção de Blockchain se dará obviamente na medida em que as empresas percebam sua viabilidade e justificativa, experimentem os benefícios que a tecnologia sugere, promovendo o controle e acesso à informação de forma mais democrática e abrangente, maior segurança, transparência, confiança, flexibilidade, reduzindo custos, permitindo maior alcance a empresas, mercados e novos modelos de negócio. 

Para que isso seja realidade é essencial que as empresas, governo e cidadãos trabalhem juntos para:

  • Buscar consistentemente uma operação mais eficiente e focada no cliente, beneficiada pela sua integração e execução mais inteligente (a lista de oportunidades é farta!);
  • Conhecer e incentivar as plataformas de Blockchain, que estão se formando, avaliar sua viabilidade e promover o engajamento adequado; e
  • Construir planos de transformação que aproveitem e potencializem o que de melhor as soluções já implantadas e consolidadas já oferecem e torná-las mais digitais, considerando a adoção de Blockchain, e ainda combinando com outras tecnologias de inteligência Artificial, Processos Robotizados, Mobile e Cloud.

Por Paulo Eduardo Corazza

Digitalização de Compras: uma nova proposta de valor

Na carona no Supply Chain 4.0 a área de compras surge com o termo “Procurement 4.0”. O conceito por trás desse título busca impulsionar os principais agentes de compras para repensarem o valor agregado pela função compras dentro das organizações.

Com as novas oportunidades oferecidas pela digitalização e grandes dados, as fronteiras organizacionais tradicionais entre pesquisa e desenvolvimento, fabricação, compras e, em alguns casos, toda a cadeia de suprimentos ser tornarão cada vez mais disperso.

A divisão de compras, como principal proprietário da interface do fornecedor, pode manter – e até aumentar – a sua proposição de valor distintivo dentro da empresa, aproveitando algumas dessas novas oportunidades. Ele pode criar novos modelos de negócios para si próprio e passar de ser um centro de custo para um centro de lucro. Isso é possível porque a aquisição possui know-how estratégico sobre fornecedores e seus mercados e uma experiência profunda sobre os bens e serviços que são adquiridos, bem como as alternativas em oferta, incluindo inovações emergentes. Todo esse conhecimento representa um bem que ganha um enorme valor no mercado de hoje.

Além disso, as aquisições podem usar seus valiosos dados de clientes para gerenciar melhor os fluxos de transporte, inventários, requisitos de armazém, inspeções de qualidade e outras partes da cadeia de suprimentos. As organizações de compras capazes podem fornecer este valor, não só internamente, para outras funções, mas também externamente, para fornecedores e clientes. Eles também podem monetizar seus aplicativos de campo e dados de uso do cliente vendendo de volta aos fornecedores. Esses fornecedores poderiam, por sua vez, usar essas informações adicionais sobre seus produtos para gerar mais especificações e aplicativos orientados para o destino, levando em última instância ao design de mais produtos eficientes em termos de custo e eficiência.

Categorias do universo digital e aquisição de serviços especializados

As novas tecnologias levarão a novas necessidades de negócios, o que se refletirá em novos requisitos para o departamento de compras. Um desses requisitos será capturar, analisar e atuar em dados em tempo real, uma atividade no coração da Indústria 4.0. Cada vez mais, os dados chave serão registrados usando sensores, analisados ​​em tempo real e transformados em ações por atuadores e outros dispositivos, sendo disponibilizados em tempo real para parceiros de cadeia de valor. Além disso, as pessoas, os objetos e os sistemas serão cada vez mais conectados através de comunicação de dados, transformando cadeias de valor em “redes de valor” maiores – conjuntos de conexões entre organizações e indivíduos que interagem uns com os outros para beneficiar todo o grupo. Para aquisição, isso significará principalmente que certos itens, como sensores inteligentes, atuadores de comunicação e controladores e software associados, serão obtidos com muita freqüência do que antes. Certas categorias de itens, como eletrônicos, crescerão, enquanto outras podem encolher e até desaparecer.

Não só as empresas mudam o que compram, pois incorporam o Procurement 4.0, mas, mais importante, também mudarão as formas em que eles compram. A compra de serviços aumentará dramaticamente, por exemplo, levando à necessidade de muitas abordagens de contratação novas e diferentes para garantir que as empresas recebam o melhor valor para o seu dinheiro. Além disso, haverá muitas implicações de propriedade intelectual – para não mencionar questões regulatórias – em torno da propriedade dos dados coletados pelos sensores quando os produtos finais são vendidos e em uso. Quem possui os direitos sobre esses dados? O fornecedor do sensor? O sistema de controle e o provedor de software? O integrador de produtos que vendeu o produto ao cliente? Ou o próprio cliente?

Cadeia de fornecimento digital e gerenciamento de fornecedores

É um sonho de fabricação para as idades: a capacidade de integrar todos os dados de clientes, distribuidores, produção cativa e fornecedores em tempo real para otimizar o desempenho da cadeia de suprimentos – reduzindo assim o tempo de entrega e os custos de frete e estoque, melhorando a experiência do cliente e até mesmo o desempenho do fornecedor. A partir de 2016, é claro que esse sonho não será realizado por grandes provedores centrados em ERP. Em vez disso, uma série de provedores especializados ágiles, como a Kinaxis e a Elementum, integrarão ERP, sistemas de execução de fabricação e dados de fabricação e logística de todos os parceiros de uma determinada cadeia de valor. À medida que esta integração de dados da Procurement 4.0 ocorre, as aquisições desempenharão um papel fundamental na obtenção de fornecedores a bordo e na otimização da cadeia de fornecimento de ponta a ponta.

A integração de dados também irá alterar substancialmente a gestão de fornecedores. Um bom exemplo – um de muitos – é o gerenciamento de risco do fornecedor. As empresas poderão empregar grandes análises de dados, considerando quantidades enormes de dados de clientes, financeiros e externos – desde o tempo todo até classificações de crédito – para prever mudanças nas classificações de risco. Eles terão a opção adicional de alimentar mudanças nas classificações de crédito automaticamente no sistema de gerenciamento de risco do fornecedor.

Utilização inovadora de dados de aquisição

A análise de dados provavelmente é o facilitador mais importante para o Procurement 4.0. Tecnologias inteligentes e algoritmos permitem que grandes volumes de dados de muitas fontes heterogêneas sejam agregados, processados ​​e analisados. As análises resultantes podem ser usadas para entender fornecedores, mercados e clientes; prever as tendências do mercado; e examine as falhas de máquinas e produtos. Eles podem permitir que os empregadores tomem decisões melhores e mais informadas. E, em alguns casos, eles podem gerar decisões de compras automaticamente.

Analisar dados e usá-lo inteligentemente é, portanto, um dos principais fatores de sucesso para as empresas que desejam aproveitar o potencial do Procurement 4.0. Conforme observado anteriormente, por exemplo, os fornecedores podem ser fornecidos com análise de dados de aplicação de campo para melhorar o design e o desempenho de seus produtos. Informações preditivas sobre onde e quando esperar a próxima falha oferecerão a oportunidade de otimizar os serviços de manutenção e a disponibilidade de peças sobressalentes.

Será responsabilidade das aquisições garantir que todas as oportunidades oferecidas à empresa através da análise de dados importantes sejam maximizadas, trabalhando com fornecedores para permitir que a empresa e o fornecedor se beneficiem das melhorias resultantes na eficiência da cadeia de suprimentos.

Processos e ferramentas digitais

As tecnologias digitais ajudarão a aumentar a colaboração, a análise e o engajamento usando um leque de ferramentas ao longo de toda a cadeia de valor de aquisição, desde o planejamento e o abastecimento até negociações de contratos, entrega de pedidos, pagamento e gerenciamento de fornecedores. Essas tecnologias variam muito em seu impacto e na atual maturidade tecnológica, de modo que as empresas precisam examinar atentamente as duas condições, na medida em que definem uma estratégia de arquitetura de TI que especificará os processos que eles querem apoiar e as ferramentas que eles querem usar, com base em uma mapa rodoviário predefinido. Seja qual for a estratégia, acreditamos que os processos de aquisição digital “devem ter” incluem pedidos digitais de cotações, análise financeira de fornecedores, análise de risco de aquisição, assinaturas eletrônicas e verificação, e colaboração de rede de compras digitais.

Note que investir em novas ferramentas digitais é um meio para um fim – e não o próprio final. Idealmente, esse investimento levará a processos digitalmente automatizados, mesmo além da compra / pagamento transacional, com apenas um suporte manual limitado necessário. Tais ferramentas e processos digitais, além disso, apoiarão a terceirização de processos empresariais e os centros de serviços compartilhados, aumentando ainda mais a eficiência. Em última análise, no entanto, os benefícios irão surgir não apenas da redução de custos, mas também da liberação de recursos de aquisição altamente qualificados de tarefas mundanas e repetitivas para que eles possam se concentrar em oferecer valor ao negócio.

Organização e competências

É claro que os cinco primeiros elementos da estrutura – mesmo que nem todos sejam relevantes para todas as empresas – representam uma tremenda mudança na forma de trabalhar o processo de compras que exigem um “repensar” fundamental em relação à organização e suas capacidades, ou seja, ambas precisarão ser reformuladas ao longo do tempo. As empresas precisarão criar novos perfis de trabalho, por exemplo, seja para compradores de novas categorias de itens, especialistas contratados com propriedade intelectual ou cientistas de dados para manutenção, análise e mineração de dados. Para encontrar esse talento, novas fontes devem ser desbloqueadas com a ajuda de parceiros de cooperação de compras, tais como programas de parcerias universitárias e centros de pesquisa, além de redes sociais ou contratações “bumerangue” – funcionários de alto desempenho recontratados depois de alguns anos ausência. As maiores empresas devem considerar o estabelecimento de suas próprias academias de compras para realizar webinars, treinamento inter-funcional e oficinas de fornecedores. Somente se o pessoal de compras tiver capacidade digital, a empresa pode se beneficiar plenamente das oportunidades oferecidas por meio da digitalização.

Além disso, a digitalização aumentará a globalização e acelerará as comunicações em um mundo cada vez mais conectado. Embora já tenha sido suficiente para ter conhecimento de certos mercados fornecedores, como a China e a Europa Oriental, a Procurement 4.0 exigirá uma organização verdadeiramente global. Por exemplo, ter o núcleo da organização de compras hospedada na sede pode ter funcionado no passado, mas, para o futuro, cada vez mais compradores precisam estar localizados nos mercados de suprimentos mais competitivos para cada categoria.

Conclusão

A introdução do Procurement 4.0 significará desenvolver novas proposições de valor, atender às novas necessidades do negócio e integrar dados em funções e cadeias de valor. Ele exigirá a utilização desses dados de forma proativa e inteligente, ao mesmo tempo em que apresenta processos e ferramentas digitais. Talvez o mais importante, exigirá a remodelação fundamental da organização de compras e suas capacidades para enfrentar os desafios e as oportunidades da expansão da revolução digital global.

Entenda o S&OP: Planejamento Integrados de Vendas e Operações

O S&OP ajuda a fazer a integração entre a análise estratégica da empresa e a tática, sendo uma ferramenta muito útil para garantir a eficiência operacional da empresa.

O processo chamado S&OP é conhecido no Brasil como Planejamento Integrados de Vendas e Operações, que é um processo integrado de gerenciamento de negócio, liderado pela Alta Administração, que avalia e revisa as projeções de 3-5 anos, de forma estratégica e tática, a principais alterações de previsão de demanda, suprimentos (compras, manufatura e logística), produtosnovos e correntes (portfólio), com dados financeiros suportando todos os cenários. Esse processo é tipicamente realizado com um horizonte de planejamento dinâmico de 3 a 36 meses, porém executado e revisado numa base mensal, considerando fóruns para cada um dos tópicos acima mencionados.

A análise operacional do programa de produção e projeção de demanda no horizonte de 01 a 03 meses não entra no escopo dos fóruns do planejamento integrado vendas e operações. Somente como indicadores de performance e dados históricos de produção e demanda.

A cada mês, o ciclo do planejamento integrado, roda, analisando desde a gestão do portfólio da empresa, a introdução de novos produtos, os que são descontinuados (ciclo dos produtos), os produtos que não estão tendo saída; passando pela previsão de novas demandas e desafios que o mercado pode oferecer; até a avaliação das restrições de capacidade de produção, armazenamento, transportes e dos fornecedores para atender os volumes demandados; bem como, analisando os impactos financeiros resultantes, em face ao novo balanço entre o plano de demanda e suprimento. Tudo isso, com o objetivo de se obter um Plano de Negócios revisado e acordado, o qual é único e comum a todas as áreas, onde os executivos são responsáveis por garantir a adequada alocação dos recursos críticos, direcionando o foco no que se é necessário para se atender aos projetos e iniciativas mais importantes.

O S&OP ajuda a fazer a integração entre a análise estratégica da empresa e a tática, sendo uma ferramenta muito útil para garantir a eficiência operacional da empresa.

 

Fóruns do Planejamento Integrado Vendas e Operações, a seguir:

1º passo: Gestão de Produto

Nesse momento, a empresa realiza a primeira reunião formal no ciclo mensal do processo de Planejamento Integrado Vendas e Operações, a Gestão de Portfólio, realizando a revisão: do seu portfólio de produtos, que inclui a introdução de novos produtos; as melhorias, o reposicionamento e a descontinuação dos produtos existentes; dos produtos que não estão tendo a saída projetada; e de outras novas atividades que possam afetar a demanda, suprimento ou os resultados financeiros. Como resultado, a empresa obtém um plano atualizado e acordado para o lançamento de novos produtos & iniciativas de suporte, os recursos necessários para a sua implementação, a lista dos assuntos críticos relacionados, as premissas consideradas, os riscos envolvidos e os fatores que os influenciam, as recomendações e as decisões tomadas pela equipe, no fórum em questão, e as que requerem ser escaladas para serem decididas pela Alta Administração.

2º passo: Gestão de Demanda

Nessa etapa, de posse dos resultados obtidos na Gestão de Portfólio, do histórico das vendas e modelos estatísticos, das informações gerenciais: da visão do cliente passada por Vendas & Trade Marketing; da visão do consumidor passada por Marketing; e da visão de negócio passada pela Alta Administração, a área responsável pela previsão de demanda elabora a proposta para a previsão de demanda futura, sem restrições.
De posse da previsão de demanda proposta, das premissas consideradas em sua elaboração, e das lacunas identificadas para se entregar os resultados do Plano de Negócios - “budget” e o Plano Estratégico, a empresa realiza a segunda reunião formal no ciclo do processo de S&OP, a Gestão de Demanda, onde as áreas-chave trabalhando de forma colaborativa chegam a um consenso e formalizam o plano de demanda, ou seja, o que a empresa deseja vender e entregar em cada período, o qual é publicado e comunicado para a empresa.

3º passo – Gestão de Operações

Nessa etapa, com base no plano irrestrito de demanda, é necessário estimar se a empresa terá os recursos requeridos para atender a demanda projetada, por exemplo:

I. A compra de insumos, matérias-primas, componentes, materiais de embalagem etc.;
II. A análise da disponibilidade de equipamentos, linhas de produção, mão de obra e espaço, para se produzir, armazenar, movimentar, transportar e disponibilizar os produtos.
É o momento então de verificar se será preciso: comprar ou importar alguma matéria-prima ou embalagens fora dos prazos normais de entrega; realizar horas-extras ou a contratar mão de obra adicional para o estabelecimento de um novo turno de trabalho; buscar capacidade incremental internamente ou através de terceirização etc.
Além disso, os níveis de inventário são projetados de acordo com as políticas de estoqueda empresa.
Nessa etapa, podem aparecer restrições, tais como: capacidade limitada de fornecedores; indisponibilidade de recursos: materiais, financeiros, humanos; etc. Sendo assim, a empresa deve sempre elaborar vários cenários com planos alternativos de suprimento para o atendimento do seu plano de demanda. Porém, sempre explorando os impactos financeiros e operacionais e os riscos associados, provendo a iniciativa recomendada, com base nos objetivos da empresa e facilitando o seu processo de tomada de decisões.

4º passo: Reunião de Consenso

A reunião de Consenso é realizada com a presença da gerência sênior da empresa e tem como objetivo resolver o desbalanceamento entre os planos de demanda e suprimento e entre os riscos e oportunidades resultantes das etapas anteriores. Essa etapa envolve o planejamento de cenários financeiros quando necessário, os quais devem sempre ser comparados com os objetivos estratégicos da empresa e as metas globais do negócio. Resumindo, podemos afirmar que os resultados obtidos nos três passos anteriores permitem a grupo sênior:

I. A revisão completa das tendências de desempenho do negócio, garantindo que nada tenha sido deixado de fora do ciclo;
II. A revisão dos assuntos críticos/problemas escalados para decisão no ciclo, onde se decida, dentro de um consenso, sobre os assuntos que estão ao alcance do grupo, e se facilite a preparação dos assuntos que serão escalados para a decisão da Alta Administração;
III. O desenvolvimento da agenda para que a Revisão Executiva tome as ações necessárias e/ou forneça o direcionamento para os assuntos críticos/problemas do ciclo.

5º passo – Revisão Executiva

A última etapa do Planejamento Integrado Vendas e Operações ocorre na reunião de Revisão Executiva, com a participação da Alta Administração e com alguns membros-chave do processo de S&OP.
Em resumo, a Revisão Executiva é o fórum para a tomada de decisões táticas da empresa, garantindo o alinhamento com o Plano Estratégico e as Plano de Negócios, onde a Alta Administração:

Revisa completamente as tendências do desempenho do negócio versus o Plano de Negócios e identifica as prioridades futuras;

I. Fornece o direcionamento e toma as decisões sobre assuntos críticos /problemas escalados no ciclo;
II. Fornece as linhas gerais e o direcionamento para o próximo ciclo do processo, garantindo o alinhamento e foco;
III. Monitora o desempenho das principais ações e iniciativas, acordadas nas reuniões anteriores.

Ao final do ciclo mensal do Planejamento Integrado Vendas e Operações, um novo plano é aprovado e comunicado formalmente para toda a empresa, para que as áreas se preparem para atuar diante das novas prioridades.

• Resultados financeiros de uma implantação bem sucedida por trazer benefícios significativos:

  • Resultados típicos de clientes
  • 65% aumento de Receita
  • 25% redução em estoques
  • Redução de stockouts: 45% para <5%
  • Performance de entrega | 15–25% acima da competição
  • Redução de estoques | 25–60% acima da competição
  • Tempo de ciclo | 30–50% acima da competição
  • Custos da cadeia | 25–50% acima da competição
  • Pedido completo | 20–30% acima da competição

Você já aplica o modelo de S&OP na sua empresa? Gostaria de conhecer melhor esse processo? Podemos ajudar! Clique aqui para nos enviar uma mensagem.

 

Planejamento Integrado: da Estratégia à Operação

Planejamento Integrado é o “elo” de ligação da Estratégia à Operação

O planejamento integrado produz uma planilha consensual que coordena as atividades de marketing, vendas, produção, suprimentos, logística e finanças.

Confira outros benefícios:

  • Permite otimizar os recursos produtivos alinhando-os a um conjunto unificado de planos de demanda e oferta.
  • Ricos e vulnerabilidades identificados e ações discutidas no processo de decisão.
  • Coordena ações para assegurar o preenchimento dos problemas entre demanda e oferta.
  • Integra o planejamento de produto.
  • Reduz o nível de incerteza e permite a tomada proativa de decisão Operacionais, Táticas e Estratégicas.
  • Suporta as metas estratégicas da Organização.
  • Indicadores de Performance integrados com efetividade acima de 95%.
  • Plano anual sendo revisitado mensalmente para verificar aderência das projeções de resultado.
  • Análise financeira integrada em todos os ciclos e processos, promovendo entendimento e direcionando prioridade de melhorias e crescimento.
  • Mentalidade de time multi-funcional e de processo demonstrado durante todo o processo.

Os resultados financeiros de uma implementação bem sucedida de Planejamento Integrado podem ser significativos

  • Resultados típicos de clientes
  • 65% aumento de Receita
  • 25% redução em estoques
  • Redução de stockouts: 45% para <5%
  • Performance de entrega | 15–25% acima da competição
  • Redução de estoques | 25–60% acima da competição
  • Tempo de ciclo | 30–50% acima da competição
  • Custos da cadeia | 25–50% acima da competição
  • Pedido completo | 20–30% acima da competição
  • Menor investimento em inventário
  • Menor obsolescência
  • Redução dos embarques de emergência
  • Melhor prontidão de novos produtos
  • Redução das faltas de estoque
  • Melhores níveis de serviço

Planejamento Estratégico

Leia também: 7 passos do Strategic Sourcing

7 passos do Strategic Sourcing

A atenção e tempo dedicados pelas empresas na busca por alternativas que permitam reduzir seus custos tem se intensificado a cada dia.

Contudo, não é incomum verificarmos que as iniciativas utilizadas pelas empresas nesse sentido não seguem um método estruturado de análise de oportunidades internas e do mercado fornecedor.

Como consequência, as equipes envolvidas em projetos de redução de custos deixam de gerar todo o potencial de ganhos financeiros que poderiam mesmo investindo tempo na realização de concorrências e negociações com fornecedores.

O que é Strategic Sourcing?

A ferramenta de Strategic Sourcing é um método que segue sete passos muito bem definidos que se inicia com a análise de dados dos volumes e itens/serviços comprados e que considera variáveis como complexidade do mercado fornecedor e maturidade da área de compras. Com essa inteligência podemos definir as categorias que possuem maior potencial de redução de custos e estabelecer um plano de trabalho quer irá priorizar aquelas com maior retorno financeiro. Com essa ferramenta conseguimos alavancar significativamente o poder de negociação da área de suprimentos além de criar instrumentos para gerenciamento dos riscos de fornecimento.

Sete passos do Strategic Sourcing:

  1. Desenvolver análise de gastos (materiais/ serviços x fornecedores);
  2. Determinar necessidades dos clientes;
  3. Conduzir análise do mercado;
  4. Desenvolver estratégias para a categoria;
  5. Avaliar fornecedores;
  6. Selecionar fornecedor e negociar acordos;
  7. Desenvolver Plano de Implementação e Monitorar Desempenho.

Nossa equipe de profissionais tem uma experiência longa e sólida na implementação de projetos de Strategic Sourcing com inúmeros cases de sucesso em empresas de grande porte e em diferentes seguimentos. Clique aqui para falar com nossa equipe.